Вс. Дек 5th, 2021

Новости России и мира

Новости, обзоры, публикации

Чем плохи показатели KPI

Прибыль, рост выручки и другие ключевые показатели эффективности (KPI) показывают, что полезного клиенты делают для компании. Однако организации, которые хотят ориентироваться на клиентов (и расти быстрее), должны также измерять, что хорошего они сами делают для клиентов.

У клиентов обычно нет таблиц и графиков, которые бы отражали их удовлетворенность работой компании. Зато у них есть задачи, проблемы, потребности, вопросы или желаемые результаты, а также ожидания относительно того, как быстро и просто их можно достичь. Чтобы это измерить, нужно ввести метрики CPI (Customer Performance Indicators, т. е. оценки деятельности с точки зрения клиента).

Многие компании могут стать более ориентированными на клиентов, внедряя, измеряя и оптимизируя CPI, и не важно, являются ли их клиенты физическими или юридическими лицами. А поскольку клиенты – единственный возможный источник роста, высокие значения этих индикаторов могут стать лучшим способом ускорить рост.

Пример из страховой индустрии: клиент ищет страховку и заполняет онлайн-форму (или диктует свои данные по телефону), чтобы узнать цену. Компании, которые предоставят ему цену сразу, в течение нескольких секунд, с большей вероятностью получат этого клиента, чем те, которые благодарят клиента за вопрос и обещают перезвонить. В этом примере цель клиента – быстро узнать цену.

Пока одна компания согласно внутренним правилам переадресует запрос подходящему агенту по местоположению или еще по какому-то принципу, клиент уже получит данные от конкурентов. Возможно, когда агент с ним свяжется, он уже оформит полис в другой компании, которая лучше отвечала его ожиданиям и быстро предоставила информацию о цене. Страховые компании, которые измеряют скорость предоставления цены как CPI, находят прямую корреляцию между этим показателем и ростом.

Это и есть главная цель внедрения CPI. Чем больше внимания вы уделяете тому, что важно для клиентов (CPI), тем лучше, скорее всего, будут и те показатели, которые важны для вашего бизнеса (KPI).

У метрик CPI есть два главных свойства. Во-первых (и это главное), этот показатель должен быть важен для самих клиентов. Во-вторых, CPI должен измеряться в такой величине, которую клиенты понимают и ценят: это может быть время, удобство, количество опций, экономия денег или признание их достижений. В зависимости от контекста есть и множество других индикаторов, которые клиенты считают важными.

Многие относят к числу CPI индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS; он показывает, с какой вероятностью клиент порекомендует товары или услуги компании своим знакомым). Но на самом деле этот показатель не интересует клиентов и нужен только самим компаниям, т. е. это еще один KPI. Он может примерно отражать, насколько клиенты вами довольны, но в отличие от настоящих CPI он не связан напрямую ни с одним важным для клиента показателем или ожиданием, а также не показывает, в чем компания ошибается и где упускает возможности для роста.

CPI могут быть использованы в любой сфере, которая прямо или косвенно связана с клиентами: маркетинге, продажах, управлении продуктом, обслуживании, операционной деятельности или финансах. Вот несколько реальных примеров.

Маркетинг. Одна из ведущих страховых компаний предлагает в личном кабинете несколько способов оплаты и рассрочки и оценивает CPI «гибкость платежей». Компания отслеживает, как разные предложения и их общее количество влияют на KPI «привлечение клиентов» и «удержание клиентов».

Продажи. Глобальный провайдер оборудования для корпоративных центров данных отслеживает CPI «время предоставления цены». Этот индикатор похож на вышеприведенный пример про страховые компании, но с поправкой на требования корпоративных клиентов (они не рассчитывают получить цены моментально, но недовольны, если приходится ждать дольше дня).

Управление продуктом. Одна музыкальная компания обнаружила CPI «кому из друзей нравится эта песня» (чем таких друзей больше, тем лучше), который укрепляет чувства социального принятия и комфорта. Оказалось, что эта метрика влияет на такие KPI, как количество времени, которое клиенты тратят на стриминг музыки, и количество покупок новых песен.

Обслуживание. Многие сервисные компании отслеживают CPI «решение проблемы при первом обращении»: была ли проблема клиента решена во время первого обращения таким образом, чтобы клиент остался доволен. Эта метрика влияет на удержание клиентов и ценность жизненного цикла.

Операционная деятельность. Одна американская служба доставки продуктов измеряет CPI «ничего не разбилось» (для яиц, хрупких продуктов и хрупких контейнеров). Этот показатель не только влияет на удержание клиентов и ценность жизненного цикла, но и позволяет снизить расходы на обслуживание, выдачу бонусов и/или замену испорченных наименований.

Финансы. Многие организации отслеживают KPI «ценность жизненного цикла клиента», показывающий, сколько компания зарабатывает на клиенте за все время их отношений. Но некоторые (например, вышеупомянутая музыкальная компания) начинают смотреть и на обратный показатель: ценность, которую компания создает для клиентов за все время работы. Этот показатель можно указать в учетной записи или сообщить клиенту в письме с напоминанием о продлении подписки. Он влияет на такие KPI, как удержание клиентов, лояльность и собственно ценность жизненного цикла.

Это не те данные, которые мы привыкли отслеживать, но они действительно важны для клиентов. Поэтому с их помощью компании могут точнее понять, как сделать лучше для клиента, что прямо повлияет на бизнес-показатели.

Когда сотрудников оценивают и поощряют только за выполнение KPI, у них появляется естественная склонность делать все ради достижения нужного результата для компании, в том числе манипулировать клиентами, – и клиентам это не нравится. И напротив – когда сотрудники должны отчитываться по CPI, у них есть мотивация сделать все, чтобы клиент получил то, что ему нужно. CPI помогают направить интересы сотрудников и клиентов к общей цели.

Поэтому не удивительно, что компании, которые внедряют CPI и сотрудники которых во время работы всегда помнят о клиентах, продают больше (и зачастую быстрее) и завоевывают расположение и лояльность клиентов.

Ошибки в определениях

При выборе CPI компании совершают четыре распространенные ошибки: простое заимствование метрик у другой компании (это только покажет, что важно для чужих клиентов); привлечение экспертов из внутренних структур компании, которые (обычно ошибочно) предполагают, что «знают клиентов и их потребности»; использование фокус-групп (с соответствующими искажениями группового мышления) и опросов (они быстрее всего и дают самый больший охват, а значит, и наиболее соблазнительны).

Ни один из этих подходов не поможет вам определить, чего ваши клиенты ожидают при взаимодействии с людьми, системами, процессами или правилами, когда пытаются решить свои конкретные задачи. Самый эффективный подход к определению CPI – это контекстное исследование: заимствованный из этнографии метод, при котором специально обученные исследователи наблюдают за клиентами или опрашивают их в конкретной обстановке (дома, в офисе, в магазине, по пути или где-нибудь еще), пока те выполняют конкретные задачи или думают о таких задачах.

Этнографы знают, куда смотреть и какие признаки указывают на проблемы, ожидания и цели клиентов в каждый конкретный момент. Они также умеют задавать открытые вопросы, которые нельзя было бы включить в опрос или на которые клиенты не захотели бы отвечать письменно.

Связать критерии

Определив CPI, попробуйте выяснить, как каждый из них влияет на один или несколько ваших KPI. Когда вы выдвинете гипотезу о связи между CPI и KPI, ее можно будет подтвердить или опровергнуть в контролируемом эксперименте.

Установив связь между конкретными CPI и KPI, можно потребовать от команды соблюдения CPI. Тогда ваши сотрудники будут заниматься тем, что важно для клиентов, а это приведет к росту компании.

Забавно, что сегодня, когда так много компаний провозглашают себя ориентированными на клиентов и готовыми ради них на все, они отслеживают только собственные внутренние метрики. Но те, кто готов измениться и внедрить CPI, а также связанную с ними культуру и практики клиентоориентированности, будут все сильнее опережать конкурентов. Они смогут добиться ускоренного, дифференцированного и устойчивого роста.

Об авторе: Джин Корнфилд – руководитель международного направления высокотехнологичных отраслей в Accenture Interactive. Возглавляет глобальное межотраслевое объединение директоров по маркетингу Accenture

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь