Как Xiaomi стала гигантом на рынке интернета вещей

Когда компания Xiaomi вышла на конкурентный рынок смартфонов в 2010 г., собственного мобильного устройства она еще не выпускала. Компания предлагала только бесплатную ОС на базе Android. Но не прошло и семи лет, как Xiaomi стала одним из крупнейших производителей смартфонов и достигла выручки в $15 млрд. А к 2020 г. Xiaomi превратилась в крупнейшего в мире производителя на рынке потребительского интернета вещей (IoT) с годовой выручкой более $37 млрд и продажами более чем 210 млн IoT-устройств (не считая смартфонов и ноутбуков) в 90 с лишним стран.

Мы изучили опыт компании за несколько лет, побеседовали с 12 топ-менеджерами и проанализировали более 100 часов интервью, более 5000 документов Xiaomi, а также 470 сторонних отчетов и источников данных.

Мы выяснили, что секрет роста Xiaomi заключается в стратегическом соразвитии. Это процесс тесного взаимодействия компании с заинтересованным окружением поставщиков и потребителей, приносящий ощутимые обоюдные выгоды и стремительный рост.

Xiaomi вышла на первый свой (китайский) рынок, предложив бесплатную ОС для смартфонов (она называлась MIUI). В то время за каждый сегмент рынка, от бюджетного до премиального, боролось несколько сильных местных (Huawei, Lenovo и др.) и зарубежных (Apple, Samsung и проч.) игроков.

Вместо того чтобы включиться в прямую конкуренцию, Xiaomi решила сосредоточиться на технически подкованных пользователях смартфонов. Компания предложила им бесплатное ПО и сформировала полноценное онлайн-сообщество, в котором с ними можно было взаимодействовать и узнавать, какие характеристики им нравятся или не нравятся.

В Xiaomi выпускали новую версию ОС каждую пятницу во второй половине дня, как раз когда клиенты – «гики» уходили с работы на выходные. Разработчики компании оперативно откликались на рекомендации пользователей и часто в переписке с ними вместе искали решения. Благодаря такой совместной разработке Xiaomi добилась роста узнаваемости и привлекательности бренда и подготовила сегмент потенциальных потребителей к появлению телефонов Xiaomi без вложения денег в традиционную рекламу.

К моменту выпуска первого телефона в августе 2011 г. Xiaomi позиционировала себя как поставщика «качественных технологий по доступной цене». Свой продукт компания продавала покупателям напрямую через свой веб-сайт с минимальной по отрасли наценкой менее 5%. Благодаря прямому общению с технически подкованными потребителями в Xiaomi смогли обойтись без посредников – многочисленных оптовиков и розничных точек, которые на каждом этапе добавляли бы свою наценку. Прямые продажи обеспечили серьезное преимущество в стоимости (соотношение цены и технических функций у телефона компании оказалось лучшим на рынке) и в скорости, с которой Xiaomi могла выйти на клиентов.

Закрепившись в крупных городах, Xiaomi начала расширять свой бизнес на периферии. Там многие традиционно предпочитали покупать продукцию в магазинах. Для работы с новым клиентским сегментом в Xiaomi выстроили розничную офлайн-инфраструктуру, открыв сотни магазинов в крупнейших центральных и небольших местных городах. В отличие от других производителей смартфонов, которые открывались на «улице телекомов» (где сконцентрированы основные магазины компаний сектора), Xiaomi выбирала для своих точек места вроде торговых центров с высокой проходимостью, куда часто приходила за покупками целевая аудитория. Компания начала предлагать суббренды (бюджетная линейка Redmi, а также Mi Mix для более продвинутых пользователей), при этом всегда добивалась того, чтобы по соотношению стоимости и характеристик каждый новый телефон выигрывал у продуктов конкурентов.

Таким образом, на первом этапе Xiaomi стремительно нарабатывала большую покупательскую базу на рынке смартфонов в сегментах подготовленных покупателей, ищущих максимально удобные продукты по разумной цене, и формировала инфраструктуру продаж в онлайне и офлайне, всегда выдерживая минимальные наценки на свои устройства. Чтобы повысить рентабельность, Xiaomi наращивала предложение более прибыльных послепродажных услуг (комиссии за покупку музыки, видео и игр).

Продвижению Xiaomi в направлении интернета вещей способствовали также синергетические эффекты совместного развития. Xiaomi стала задействовать смартфоны как универсальный «пульт дистанционного управления» и выпускать совместимые и подключаемые к ним продукты (например, телевизоры, кондиционеры, очистители воздуха, умные светильники). Xiaomi также находила партнеров, которые могли помочь ей быстро расширить ассортимент в сегменте интернета вещей. Продукты от партнеров легко интегрировались с системой умного дома Xiaomi, потому что создавались на основе ее IoT-протокола. Это означало, что, приобретая свой первый IoT-продукт от Xiaomi, покупатели чаще готовы были в дальнейшем искать другие устройства той же марки.

Чтобы дополнительно усилить связь с клиентами, Xiaomi стремилась придерживаться единого стиля в дизайне всех предлагаемых под ее маркой продуктов IoT, в том числе выпускаемых ее партнерами по экосистеме. Поэтому каждая следующая покупка продукта Xiaomi эстетически вписывается в общую линейку уже имеющихся у покупателя устройств, что усиливает синергию.

Главная сложность офлайн-дистрибуции связана с высокими и постоянно возрастающими расходами на торговые площади, особенно в самых востребованных точках. Однако продукты для интернета вещей обеспечивают рентабельность выше, чем смартфоны, и продавать их в традиционных офлайновых магазинах вполне выгодно.

Широкий ассортимент в магазинах привлекал покупателей других продуктовых категорий, они также покупали и смартфоны Xiaomi. Широкая линейка, включающая продукты с более коротким циклом замены (например, фитнес-браслеты и умные лампы), приносит дополнительный трафик: пришедшие в магазин покупатели совершают не только изначально запланированные покупки – и это подстегивает перекрестные продажи.

Xiaomi использует данные об онлайн-продажах (анализируя их для выявления перспективных предложений и оптимизации ассортимента), чтобы повысить выручку магазинов офлайновых. При этом офлайн-магазины используются как площадки для демонстрации экспериментальных продуктов (например, пылесосов или умных колонок с ИИ), там люди знакомятся с товаром, а покупают его позже онлайн.

Эти четыре стратегии соединяются, взаимно усиливая эффект друг друга. Соответственно, Xiaomi может с большей вероятностью рассчитывать на многократные покупки в ее экосистеме.

В Xiaomi внедрили уникальную процедуру поиска и развития партнерств, которая обеспечила несколько важных преимуществ.

1. Партнеры выбирались соучредителями Xiaomi и высшим руководством через их личные сети контактов. Благодаря близким личным связям руководители Xiaomi хорошо знали каждого партнера, представляли себе их технические возможности и ценности управленческой команды, что помогало более точно оценить перспективы успешного сотрудничества.

2. Личные знакомства с партнерами означали, что руководители Xiaomi хорошо знали и круг знакомств каждого из партнеров. Если бы кто-то из них стал плохо выполнять свои обязательства или нарушил партнерское соглашение, это означало бы непременные репутационные издержки, и им было бы сложнее использовать свои связи для дальнейших бизнес-проектов, а это важнейший фактор успеха, особенно в деловом контексте Китая. Разумеется, у такого ручного отбора есть свои недостатки: он ограничивает круг потенциальных партнеров, из которых Xiaomi может выбирать.

3. Xiaomi инвестировала в партнерские компании, но не покупала контрольные доли в них. Xiaomi имела доступ к информации о структуре издержек и производстве каждого из партнеров и могла участвовать в принятии решений. Контроль над бизнесом оставался за партнерами, и это мотивировало их разрабатывать и продавать успешные продукты. А как акционеру Xiaomi был выгоден рост бизнеса и прибыли партнерских компаний.

4. Xiaomi целенаправленно отбирала небольшие компании или стартапы, которым было очень полезно сотрудничество с ней. Такие проекты обычно занимались одной продуктовой категорией и за счет специализации с большей вероятностью могут выпускать отличные продукты.

Xiaomi играла для партнеров роль инкубатора: помогала с НИОКР, направляя команды своих инженеров, помогала находить важнейших поставщиков и согласовывать контракты. Благодаря инвестициям и операционной поддержке Xiaomi компании-партнеры (в сравнении с прочими безымянными стартапами) получали возможность рассчитывать на более благоприятные условия поставщиков. Делая все, чтобы партнерские компании работали с хорошими дизайнерами и качественными материалами, Xiaomi гарантировала качество и ценовую привлекательность их финального продукта.

Эти шаги помогли Xiaomi эффективно управлять партнерской сетью и расширять портфель продуктовых предложений, соответствующих стилю ее бренда в дизайне, эстетике, качестве и технических и стоимостных характеристиках. Развитие вместе с партнерами также создало задел для становления Xiaomi в качестве глобального IoT-гиганта.

Об авторах: Хайян Ян – преподаватель Школы бизнеса Кэри университета Джонса Хопкинса; Цзинцзин Ма – преподаватель Национальной школы развития Пекинского университета; Амитава Чаттопадхай – профессор корпоративных инноваций в бизнес-школе INSEAD

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь