О каком директоре мечтает любая компания

Когда-то на заре 2000-ых к моему коллеге здесь, в России, подошел представитель «Vodafone Group», пожилой солидный англичанин, и обратился со странной просьбой. «Могли бы вы познакомить меня с пятью сильными российскими профессионалами в области IT, я очень хорошо заплачу вам», — сказал тот джентльмен. Мой русский коллега сильно удивился, ведь ему предложили солидное вознаграждение не за поиск топ-менеджера, а просто за личную рекомендацию. Кроме того, открытых вакансий на тот момент в компании не было. Я же ничуть не удивилась тогда и просто запомнила этот эпизод, как начало перемен в executive search в России.

С тех пор произошло не мало изменений, и сегодня рынок принадлежит не кандидату, а работодателю. Компании, прошедшие кризисы и пост кризисные периоды, провели не одну серьезную оптимизацию своих управленческих кадров. Времена непомерных бонусов и зарплат закончились, но спрос на талантливых управленцев по-прежнему высок. Только требования к топовым менеджерам за последнее время существенно изменились. Я расскажу, что это за требования, кто может им соответствовать, и какова лучшая западная практика поиска оптимальных кандидатов. 

От хорошего управленца вне зависимости от сферы всегда ожидали навыков операционной деятельности, стратегического мышления и финансовой грамотности. Однако если несколько лет назад работодатель готов был брать сотрудников «на вырост», то теперь он хочет идеального попадания сразу в точку. Например, если на старте executive search заявлено, что от кандидата ждут релевантного опыта не менее 10 лет, то кредита доверия тому, у кого опыт шесть лет, уже не выдадут. 

Хороший топ-менеджер сегодня должен уметь эффективно управлять финансами. Экономическая турбулентность заставила российские компании вспомнить старое правило: экономика должна быть экономной. Вот почему обязанность быть рачительными возложена не только на финансовых директоров. Управленец любого звена должен правильно мотивировать подрядчиков без дополнительных вознаграждений, не брать лишних кредитов в ходе проекта, проводить масштабные кампании с ограниченным бюджетом и т.д.

Значение слова руководитель больше не трактуется как руками водить, теперь нужно уметь самому руками работать. Речь идет не просто об операционной деятельности, а погружении в проекты, участии в их реализации. Например, если речь о банке, то нужно понимать и знать, как создать структурированный продукт; в ритейле – развернуть сеть; в добывающем или обрабатывающем производстве – запустить или оцифровать комбинат. Недостаточно просто ориентироваться обзорно в отрасли, важно владеть новыми для компании методами работы и применять их. 

Особенно ценны те, кто не только умеет сам, но и может научить других. Если управленец считает себя знаменитостью, не умеет работать в команде, не готов делиться знаниями и выращивать кадры, то это вряд ли встретит понимание в компании. Не стоит бояться конкуренции с «подрастающим» поколением. Если вы операционно эффективны и универсальны, то вы будете нарасхват на рынке, работодатель будет сражаться за вас. По опыту скажу, таких управленцев, которые болеют за дело, обучают и зажигают других, выкладываются, выдавая лучший результат, не более четверти. Гораздо больше тех, кто привык прилагать минимум усилий, достигая приемлемых показателей. Вот они сегодня должны почувствовать риски. 

Какое-то время назад к нам обратился владелец крупного российского дистрибьютора с неожиданным вопросам: «А не много ли я плачу своему директору по IT-развитию?». Дистрибьюторы сегодня ощущают дыхание в затылок не только гигантских маркетплейсов, но и технологичных стартапов. Единственный путь – это IT-революция внутри компании, но профильный управленец в той компании просто не привык к работе на опережение, не готов к прорывам. Подобных вопросов все больше в последний год. Директора мечты, который сочетает все перечисленное мной выше, найти очень не просто, особенно когда экономика нестабильна, а конкуренция на рынках растет. Как же быть? Ответ прост: не доводить ситуацию до пожара, мыслить стратегически. 

История с директором по IT-развитию продолжилась тем, что владелец компании сделал исследование, так называемый зарплатный mapping рынка, и выяснил, что действительно платит своему топ-менеджеру в четыре раза больше. Он извлек выводы для себя. После чего стал на регулярной основе мониторить рынок топовых специалистов, чтобы быть в курсе, понимать свои сильные и слабые стороны в борьбе за лучших кандидатов, а также проводить кадровый бенчмарк. 

Для получения такой объективной и актуальной картины правильным решением будет исследовать рынок хотя бы раз в полгода. Это могут делать внутренние или внешние HR-службы. Однако у внутренних не всегда хватает ресурсов и компетенций на такую сложную работу. В результате мониторинга формируется не только потенциальный кадровый резерв, но и представление о трендах и пожеланиях со стороны сильных кандидатов. Компания получает объективную оценку своей привлекательности для лучших из лучших. Кроме того, это – инструмент, который поможет удержать ценных специалистов внутри, потому что будет возможность понять, что им предлагает рынок и как сработать на опережение.  

В глобальных компаниях с сильной корпоративной культурой традиция кадрового планирования существует очень давно. С начала 2000-ых ее перенимают и в России. До последнего времени лишь 10% локальных компаний проявляли интерес к сравнительному анализу, но сейчас их число растет. Прогнозирую, что в ближайшие два года этот инструмент будет в активе не менее чем 40% компаний. Это логично, поскольку в кризисные времена залогом успеха является дальновидность.