Почему гиганты автопрома проигрывают Tesla

За последние пять лет крупнейшие автопроизводители вложили огромные суммы в электромобили. Например, концерн Volkswagen в 2017 г. пообещал выпустить 80 новых моделей электромобилей под брендами своей группы к 2025 г., а также электрические версии всех своих автомобилей – к 2030 г. В том же 2017 году в GM заявили о планах выпустить как минимум 20 новых моделей электромобилей к 2023 г. Другие компании тоже не отстают: по прогнозам Bloomberg New Energy Finance, к 2022 г. в мире будет доступно 500 моделей электромобилей.

Но, несмотря на многомиллиардные инвестиции, ни одна из крупных автомобильных компаний не угрожает лидеру рынка – компании Tesla, название которой уже практически стало синонимом слова «электромобиль». Это неожиданно: было бы логично ожидать, что, если производители с ежегодным доходом свыше $100 млрд, богатым опытом производства и огромной долей рынка обратили свое внимание на рынок электромобилей, карта бита.

Но потребители по-прежнему предпочитают Tesla, а не, например, eTron от Audi и не интересные модели от брендов GM (Buick, Cadillac, GMC или Chevrolet). Причина этого достаточно проста: на Tesla можно проезжать большие расстояния и не сомневаться, что вы найдете удобное место для подзарядки. Старые компании стремятся довести свои машины до идеала, а Tesla думает о системе в целом и хочет решить главные потребности потребителей.

Автомобиль приносит пользу, когда мы на нем ездим, а для этого его нужно заправлять. Производителям бензиновых автомобилей об этом волноваться не приходится, ведь автозаправок очень много (только в США их больше 160 000) и они легкодоступны. Таким образом, традиционные компании могут строить стратегию на стандартных маркетинговых переменных: товаре, цене, расположении и рекламе. Создайте хорошую машину (легковую или грузовую), проведите рекламную кампанию, выведите ее на нужные рынки по хорошей цене – и люди ее купят.

Но ценностный анализ электромобиля выглядит совсем иначе. Система «автозаправок» для электромобилей (т. е. станций быстрой зарядки) только зарождается: в США их всего около 4000. Более того, существует несколько сетей зарядных станций, принадлежащих разным компаниям и работающих на разных технологиях. Сеть Tesla занимает 1-е место с 10-кратным отрывом от второго. Если вы купите не Tesla, а другой электромобиль, вам будет намного сложнее планировать маршруты – и вы не будете уверены, что сможете получить доступ к общественным станциям быстрой зарядки.

Таким образом, электромобили – это двусторонняя платформа, и стороны в данном случае – база покупателей с машинами и большая сеть многоместных станций быстрой зарядки, распределенных по стране. Чтобы люди покупали электромобили, им нужна мощная сеть зарядки. Но инвестиции в такую сеть имеют смысл только в том случае, если у компании уже есть пользовательская база (и спрос на станции). У Tesla своя сеть уже есть, а сети остальных компаний смехотворно малы. Как так получилось и чему нас может научить пример Tesla?

Выпустив проворный и относительно недорогой Leaf, компания Nissan сразу захватила лидерство на рынке: с 2011 по 2014 г. Leaf был самым популярным электромобилем. Но, несмотря на свое лидерство, Nissan так и не построил надежную сеть станций быстрой зарядки. Покупателям приходилось пользоваться небольшой сетью сторонних зарядок, которые работают со всеми брендами.

В Tesla действовали совсем иначе. Сначала они выпустили яркий Roadster, который помог им набрать популярность и получить ранние продажи. Затем, в 2012 г., они представили Model S, и лист ожидания на нее в 2013–2015 гг. составлял около года. Но в поддержку этих автомобилей в Tesla создали собственную сеть зарядок по всей территории США. И хотя в первые годы Tesla было продано только несколько тысяч машин, у них уже была большая сеть зарядных станций. Покупатели уже не боялись, что им будут недоступны дальние поездки.

Большинство компаний следовали подходу Nissan и вкладывали деньги в качество своих электромобилей. Но что было бы, если бы Audi, GM, Ford или кто-нибудь еще вложил всего по $1 млрд в сеть зарядных станций, вместо того чтобы вложить несколько десятков миллиардов в машину, на которой нельзя никуда уехать? На такую сумму в Северной Америке можно было бы построить примерно 1000 станций на 10 машин каждая. При правильном расположении станций сеть такого размера придала бы покупателям уверенности, и они смогли бы выбирать машину по функционалу без оглядки еще и на доступность зарядной сети. После этого автопроизводители смогли бы выйти на более выгодные объемы, снизить расходы и в конце концов стать серьезными конкурентами Tesla.

Компания, которая построила собственную платформу (как Tesla), может координировать обе стороны рынка: и базу автомобилей, и сеть зарядных станций. У Tesla есть собственная сеть, поэтому она сама может регулировать ценообразование (в частности, может сделать зарядку бесплатной и монетизировать только сами автомобили), количество станций, время выпуска и локации.

Эти решения могут зависеть от общей бизнес-стратегии Tesla и от подробной информации о том, где живут и куда ездят ее клиенты. Интересно, что еще одна молодая компания, Rivian (пока не продавшая ни единой машины), тоже строит собственную сеть зарядных станций. Как и Tesla. Rivian расположит зарядные станции на крупных шоссе и в кемпингах, что логично, поскольку компания планирует выпускать электромобили для путешествий.

Традиционным производителям стоит последовать примеру Tesla и сначала создать сеть зарядных станций, а только потом разрабатывать и выпускать машины или, по крайней мере, делать то и другое параллельно. Возможно, они могут даже не строить собственные сети, а только договориться о партнерстве с фирмами, у которых уже есть подходящие мощности. Например, у многих нефтегазовых компаний есть сети бензоколонок, которые рано или поздно устареют, и их можно будет переделать под электромобили.

Концентрация на сетях – это тоже определенный риск. Построить сеть с нуля – непростая задача. Кроме того, не ясно, будут ли потенциальные партнеры готовы согласиться на эксклюзивные отношения с каким-то одним автопроизводителем, а это очень важно – по крайней мере, на первых порах, чтобы обогнать конкурентов. Но, безусловно, инвестиция в сети помогла бы любой компании занять доминирующую позицию на рынке электромобилей. Если работать только над самими машинами, достичь такой позиции намного сложнее – по крайней мере, исходя из доступных на данный момент данных.

Очевидно, что Tesla придерживается своей стратегии и продолжает развивать свою платформу. Например, сейчас они продают свою новую функцию (автоматическое управление) как классический продукт – с единоразовой выплатой $10 000. Но в будущем Tesla планирует начать взимать за эту функцию ежемесячный сбор. Таким образом, согласно стратегии Tesla, сам автомобиль превращается в платформу для предоставления услуг.

У такой бизнес-модели есть еще одно преимущество. Она позволит Tesla собрать данные для системы машинного обучения и разработать настоящие полностью беспилотные автомобили и даст компании важнейшую фору на следующей стадии конкуренции автомобилей. А что касается конкуренции зарядных станций, если другие компании всерьез возьмутся за разработку, то Tesla вполне может сделать свою сеть общедоступной для разных моделей, потому что выгода от ее частного использования начнет исчезать. Мы уже видим первые признаки этого открытия – Tesla намекает, что поделится сетью с новым партнером.

Компании, которые мечтают стать новой Tesla, должны проанализировать, почему они так отстают. Дело вряд ли в том, что они плохо делают автомобили – многие из них разрабатывают машины уже больше 100 лет. Но им нужно сконцентрироваться на ключевой инфраструктуре (в данном случае на зарядных сетях), без которой клиенты не будут готовы дать шанс новичку. А затем можно будет заняться следующими проблемами: контролем над данными для разработки автономных автомобилей и созданием автомобиля как услуги, а не как продукта.

Об авторах: Хемант Бхаргава – заведующий кафедрой технологического менеджмента в Высшей школе менеджмента Университета Калифорнии и директор Центра аналитики и технологии в обществе; Йонас Бём – венчурный стратег и директор по платформам в компании AGL Energy, член Совета глобального будущего по передовым методам производства Всемирного экономического форума; Джеффри Паркер – профессор инженерного дела в Дартмутском колледже, научный сотрудник Инициативы по цифровой экономике MIT, соавтор книги «Революция платформ»

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь