«На венчурном рынке денег много, идей заметно меньше»

Владелец петербургской девелоперской группы RBI, построившей за 27 лет 1,75 млн кв. м недвижимости, Эдуард Тиктинский оказался удачливым венчурным инвестором. В 2015 г. он вложил деньги в компанию «Партия еды», через три года она была продана «Яндексу». В 2018 г. Тиктинский стал инвестором аудиостримингового сервиса Muzlab. В апреле этого года Сбербанк объявил о приобретении 100% этой компании. «Ведомости» поговорили с Тиктинским о его личных инвестициях.

– Похоже на правду.

– Сумму я не могу называть – есть требования со стороны «Сбера» о конфиденциальности. Скажу так: продали хорошо. Я бы еще, откровенно говоря, компанию подержал, поразвивал бы, но были существенные риски, в том числе, что «Сбер» самостоятельно выйдет на этот рынок. Поэтому мы решили, что правильнее войти в экосистему «Сбера». В итоге все довольны.

– Я помогал формулировать предложения, основными переговорами занимался наш управляющий партнер Виктор Христенко.

– Примерно так. Тут сумма несколько меньше, но доходность сопоставима, поскольку инвестиции были значительно короче.

– Сейчас мне интересны проекты, которые имеют международную перспективу. Потому что российский рынок оказался довольно маленьким. Либо рынок большой, но ты быстро натыкаешься на крупнейшие экосистемы и получаешь предложения, от которых сложно отказаться. В итоге все продажи крутятся вокруг миллиарда рублей.

– Инвестирование для меня – это меньше про деньги. Суммы, которые я получил от продажи «Партии еды» и Muzlab, не меняют ни уровень моего благосостояния, ни стиль жизни. Скорее, это хобби. Новый опыт, который мне интересен. Важны отношения с поколением «минус один» – они делают тебя живее. Все-таки девелопмент довольно консервативная отрасль.

– Сейчас вложился в компанию Ducalis, разработчика нового IT-продукта, позволяющего приоритизировать задачи в различных таск-менеджерах типа Jira или Trello. На такой продукт есть запрос, для любого бизнеса вопрос приоритетов всегда стоит остро. Наш проект изначально рассчитан на международный рынок. Мы с партнерами (один из них – мой компаньон по Muzlab Виктор Христенко, остальных не буду без их разрешения раскрывать) вложили $400 000 в эту платформу. Потребуются еще инвестиции – будем поддерживать.

– Моя философия – никогда не делать ничего на продажу. То есть не принимать решения из логики, что сделать, чтобы лучше продавалось, – например, нагнать выручку любой ценой. У меня другая логика. Я смотрю на то, какого масштаба бизнес можно вырастить. Вот это меня живо интересует.

– Конечно. До «Партии еды» я смотрел ряд проектов, все они мне не понравились. А в «Партию еды» я сразу влюбился – в саму концепцию доставки продуктов наборами. Потом познакомился с основателем компании Михаилом Перегудовым, он мне понравился. Вообще ключевой вопрос – это команда. Я как инвестор должен поверить в то, что эти ребята способны сделать большую историю. С хорошей командой, даже если первоначальная гипотеза окажется ошибочной, ее можно повернуть в другую сторону. А если команда не тянет, то самые хорошие идеи проигрывают.

– Было предложение от ребят из «Самоката» – еще на ранней стадии, когда они назывались SmartSpace. Они хотели продвигать свой сервис через платформы и эксплуатационные компании RBI. Но у них тогда эта идея не полетела, и они, как говорят стартаперы, «пивотнулись». Вот что значит – сильная команда. Сейчас «Самокат» – очень серьезная компания. Тут могу сказать, что я эту команду недооценил, не хватило мне тогда опыта.

– Я не готов вкладываться просто в идеи. Я готов вкладываться туда, где уже есть работающий продукт и я понимаю, что на этот продукт есть спрос. Например, мне предлагали вложиться в разработку наушников для плавания под водой. Но я не знаю, сколько еще народу в мире делает такие наушники, не знаю, есть ли на них спрос. Это не для меня.

– Для России – может быть. «Партия еды», конечно, была скопирована с Hello Fresh и Blue Apron, Muzlab в определенной степени тоже скопирован. Но для выхода на Запад нужны новые темы. И надо сказать, в России есть форматы, которых на Западе еще нет. Там не было ничего похожего на «Яндекс.Лавку», и сейчас пять или семь команд пытаются такие лавки запустить в Америке и Европе. В Штатах плохо с онлайн-образованием, а в России оно развивается очень успешно. Тут нам есть чем гордиться.

– Конечно. Это же венчур. Кроме того, я пока вкладываю не самые заметные для себя деньги. Я хотел бы аккуратно повышать ставки.

– В разы больше! Я бы не сказал, что на порядки больше, но в разы точно.

– Точно не контрольную. Это же не Россия 1990-х. Важно, чтобы большая доля оставалась у фаундеров, потому что у них должна быть мотивация этим заниматься.

– Контроль – неправильное слово. Я стараюсь быть для них полезным. Я готов советовать в части стратегии, мотивации себя и команды, культуры, переговоров с новыми инвесторами, т. е. там, где у меня богатый опыт. Но решения останутся за фаундером. Потому что я понимаю, что человеку нужно, во-первых, пройти свою кривую опыта, он должен сам свои шишки набить, а во-вторых, ему на месте виднее и он отвечает за результат.

– Перед основателями вообще никаких целей не ставится. И у меня нет расчета по времени. Для меня важно, чтобы развивался бизнес и развивался фаундер. Если человек развивается, то бизнес идет за ним.

– С Ducalis я вообще никакой бизнес-план не смотрел. Потому что бизнес-план – это мало полезная штука. В жизни все происходит хуже и медленнее, чем в бизнес-планах, поэтому их, конечно, пишут, но ориентироваться на них глупо. Мне важно видение человека. Какой он видит свою компанию.

– Не так. Там проинвестировал – и забыл, получаю раз в месяц отчеты, моя роль тут никакая. Мне интереснее проекты, в которых нужен я со своей уникальной экспертизой.

– Моя – стратегическое видение, управление людьми, выстраивание корпоративной культуры и человеческая поддержка. Мне кажется, что я неплохо разбираюсь в людях – это моя сильная сторона, и мне по-человечески интересно работать с интересными, сильными людьми. У моих партнеров – все, что касается цифровых бизнесов.

– Мне очень много пишут, но я не в состоянии просматривать десятки и сотни их бизнес-планов, у меня нет на это ни времени, ни желания. Я ориентируюсь на эксклюзивные истории, на которые мне указывает кто-то из близких людей. Потом я беседую с фаундерами, смотрю, как они себя ведут, насколько они открыты, прозрачны. Это часы общения.

– Фаундер, как правило, все ставит на карту, этим он и отличается от менеджера.

– Есть. Денег много, идей заметно меньше, сильных команд еще меньше.

– В бизнесы, связанные с едой, я уже могу идти, потому что у меня закончились ограничения, наложенные «Яндексом». По сделке с Muzlab в развлекательный бизнес я впрямую вкладываться не могу, но мне два раза в одну реку и входить неинтересно.

– Думаю, не имеет смысла. Лучше купите апарт или кусочек апарта в складчину. Или положите деньги на депозит.

– Он сейчас очень сильно развивается, но здесь сказывается эффект низкий базы. А в целом предпринимателям требуется все больше усилий, чтобы быть на плаву. Привычные ниши заняты, приходится либо искать новые способы конкурировать, либо создавать новые бизнесы – «дизраптить», разворачивать под себя целые отрасли. С этой точки зрения рынок интересный. Но масштаб российского рынка очень небольшой: подавляющее большинство стартапов укладывается в лимит покупки до 1 млрд руб.

– Я с удовольствием инвестирую в проекты, которые нацелены на западные рынки, на те бизнесы, которые могут выходить за пределы России. Но у меня нет идеи создавать инвестиционный фонд, инфраструктуру, которая будет отсеивать большие воронки проектов. Я подхожу к инвестициям чуть ли не эзотерически: с учетом репутации, сети связей.

– Foodtech, истории развлекательного свойства, онлайн-образование. Но это не значит, что проекты в других областях неперспективны. Еще раз: для того чтобы я принял решение об инвестициях, должен быть работающий бизнес и идея.

– Мне недвижимостью заниматься очень прикольно.

– Компания меняется, меняется рынок, меняются продукты – все это очень интересно. Но я хочу себя пробовать в другой роли. В роли наставника, а не операционщика. Плюс – новые продвинутые рынки дают более широкий кругозор. А кругозор – это важно для бизнеса.

– Дома меня интересуют во вторую очередь. В первую очередь мне важны интересы людей: сотрудников, клиентов и партнеров. Потому что все в итоге делается для людей. И дома тоже.

– Хотелось бы больше. Мы купили ряд участков, не про все пока рассказываем. Кое-что придется переводить в генеральном плане в другие функциональные зоны.

– Есть хорошая архитектура, есть похуже. Есть несколько неудачных проектов в центре, но их мало, и все это прошлое, лихие 90-е, потому что сейчас охранное законодательство настолько жесткое, что вы не можете построить ничего ужасного. Плюс – градостроительные советы, где, между прочим, люди с хорошим вкусом сидят. Комбинация охранного законодательства и градостроительного совета замечательно работает.

– Красивая архитектура – это недешево, но не в части оплаты архитектора, а в части дорогих решений. Например, фасады из юрского мрамора на Барочной улице обошлись нам в 500 млн руб. Там замечательный фасад – с элементами ар-деко и соцреализма. Для дома премиум-класса оправданное решение. Но хорошая архитектура – это не обязательно что-то дорогое. Это вопрос вкуса.

– Надо для начала задать экспертам вопрос: «Ребята, сколько у нас есть времени?» Понимаете, мы все время живем будто в безвоздушном пространстве. Мы не оперируем временем. Вы задаете вопрос: «Сколько есть времени?» Эксперты отвечают: «У вас есть три года, после этого здание развалится». Значит, за три года надо найти решение. Если ситуация критическая – либо восстанавливайте за бюджетные средства, либо проводите тендер среди инвесторов: кто меньше попросит дотаций. Но надо что-то делать, а для этого нужно иметь видение и волю.

– У меня ощущение, что порт в черте Петербурга не самое удачное место. Если там будут продавать участки – готовы купить.

– Пока я интересных для RBI стартапов не видел, но это мне интересно.

– Два-три проекта, на большее у меня нет времени.-