Как повысить эффективность распределенных команд

Мы исследовали более 5200 команд в онлайн-сообществе, многие из которых были распределены по разным организациям и регионам. Члены этого сообщества работают в различных организациях, в том числе в таких гигантах, как Microsoft и Cisco. Изучаемые нами команды добровольно объединились, чтобы поработать над установлением стандартов для интернет-среды.

Мы получили неожиданные результаты: распределенные команды демонстрировали более высокую эффективность, чем совмещенные (или работающие на одной территории) команды, но лишь в том случае, если проект был успешным. И наоборот, совмещенные команды быстрее отказывались от провальных проектов, но были менее эффективны в работе над успешными проектами.

В целом распределенным командам требуется меньше времени и попыток, чтобы добиться успеха, чем совмещенным командам. Это говорит о том, что участники распределенного проекта осознают, насколько сложно координировать свои усилия, когда люди находятся в разных организациях и географических регионах. Поэтому если команды сами решают, в каких случаях имеет смысл работать вместе из разных локаций, то, скорее всего, речь идет о проектах, которые, по их мнению, обречены на успех, и они будут усердно работать на достижение результатов.

Совмещенным командам, напротив, не нужно прилагать дополнительных координационных усилий для реализации проекта. У них меньше стимулов для эффективной работы. Также они более склонны к риску при выборе проекта, так как не рассчитывают столкнуться с существенными координационными затратами.

Мы обнаружили, что совмещенные команды быстрее переключаются с провальных на другие проекты, чем распределенные команды. Последние продолжают работать над неудачными проектами и тратят на них большее количество итераций, прежде чем окончательно оставить попытки добиться успеха. Это может быть связано с тем, что распределенные команды чувствуют большую ответственность за реализацию хороших, по их мнению, идей, или с тем, что они рассчитывают на сильный состав участников и надеются преодолеть любые препятствия. Мы также заметили, что распределенные команды вкладывают больше усилий в проекты на ранней стадии реализации, чем совмещенные команды, вследствие чего они могут стать жертвами ловушки невозвратных затрат и эскалации обязательств.

Членам распределенной команды сложнее обсудить возможный провал и прийти к соглашению о прекращении проекта. Совмещенным командам, напротив, проще встретиться, чтобы обсудить ход проекта и договориться о его приостановке. Совмещенной команде легче, чем распределенной, начать новый проект, поэтому ее члены быстрее отказываются от неудачных начинаний.

Итак, у распределенных команд могут возникнуть трудности с быстрым признанием ошибок. А неумение отпускать провальные проекты дорого обходится организации: вовлеченные члены команды не имеют возможности быстро учиться и двигаться дальше, но при этом они потребляют ресурсы, которые можно было бы высвободить для инвестиций в новые проекты. Другими словами, реальные затраты на распределенные команды зависят от того, насколько быстро они готовы отказываться от провальных проектов.

Распределенным командам может потребоваться помощь в определении потенциально успешных и провальных проектов. Внедрение более эффективных координационных механизмов также поможет распределенным командам прийти к соглашению о том, когда пора отказываться от неудачного проекта. Если у команды не получается принять решение самостоятельно, в дело должен вмешаться руководитель.

1. Скрининг. Распределенным командам может потребоваться поддержка, чтобы понять, какие проекты имеют большие шансы на успех. В список необходимых шагов входят планирование сценариев и просчет рисков, представление идей коллегам и руководству перед началом работы над проектом и создание условий, которые позволят команде получить его критическую оценку на ранних стадиях разработки.

2. Синхронная работа. Координируя свою работу в разных часовых поясах, распределенные команды часто структурируют задачи так, чтобы работать над проектом в разное время. Это упрощает, а в удачные моменты и повышает эффективность выполнения работы, но дает мало возможностей для общения. В результате обсуждение проблем, указывающих на потенциальный провал проекта, часто откладывается. Именно поэтому распределенным командам требуются механизмы, с помощью которых работа над проектами будет хотя бы частично выполняться в одно и то же время.

3. Вмешательство руководителя. Руководителям необходимо более внимательно следить за работой распределенных команд, чтобы гарантировать прогресс и быстро замечать признаки неудачи. Распределенным командам также может потребоваться дополнительная помощь в отказе от провальных проектов. При своевременном вмешательстве в работу распределенной команды можно добиться быстрого признания неудачи и высвободить ресурсы для их перераспределения на новые проекты. В случае с совмещенными командами менеджменту стоит обратить внимание на качество запускаемых проектов, чтобы не тратить ресурсы на проекты с низким потенциалом и тем не спонсировать слишком большое количество быстрых ошибок.

Об авторах: Мари-Луиз Морс – профессор стратегического и международного менеджмента в Копенгагенской школе бизнеса; Дэвид Уэгспэк – преподаватель менеджмента и организационного управления в Школе бизнеса Роберта Смита в Университете Мэриленда

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь