«Delivery Club вышел на миллион заказов в неделю»

Вся карьера Гюванча Донмеза могла удачно пройти в какой-нибудь глобальной мировой корпорации – как, например, Procter & Gamble или Samsung. Но такие, как он выражается, «Титаники» быстро наскучили ему. Обнаружив в себе предпринимательскую жилку, Донмез решился круто изменить свою жизнь. Они с сестрой стали совладельцами сети бургерных, после он сменил страну проживания с Турции на Россию. А потом и вовсе отказался от места в корпорации и возглавил мало кому известное российское подразделение Domino’s Pizza.

«Я люблю кризисы», – признается Донмез. Сегодня его компания Delivery Club стала одной из немногих, кому введение режима самоизоляции из-за распространения коронавируса сыграло на руку.

– Изменения начались со второй половины марта: закрылись торговые центры, рестораны. Постепенно опустели бизнес-центры – компании начали переводить сотрудников на домашний режим.

При этом активизировались рестораны, решившие работать на доставку. Мы старались подогреть их интерес нашей программой лояльности. Тогда спрос на доставку начал расти. Спрос перераспределялся из центральных районов, где много ресторанов, в спальные. Трафик на дорогах снижался, мы начали расширять зоны доставки для ресторанов с автомобильными курьерами. И в итоге предложение для пользователей расширилось еще сильнее.

Постепенно страна перешла на домашний режим, но при этом многие продолжают работать, фактически у активных пользователей доставки как не было времени готовить, так и нет, они продолжают пользоваться доставкой. Прошло еще время, многие уже устали от дома и от готовки дома. Тогда-то рынок и начал разгоняться. По итогам недели 6–12 апреля мы вышли на 1 млн заказов в неделю. Это был рекорд на нашей платформе. Фактически сейчас мы выполняем в день столько же заказов, сколько раньше было в праздники, такие как 23 февраля и 8 марта.

И такая ситуация одинакова практически во всех городах присутствия Delivery Club.

– Работать стало сложнее, заказов больше, но мы справляемся. Сложностей с оформлением пропусков для курьеров не было. Вообще мы начали готовиться к коронавирусу сразу же после новостей о первых заболевших, т. е. практически за месяц до режима домашней изоляции. Заранее проработали те сценарии, которые происходили за границей: закрытие торговых центров, увеличение зон доставки, резкий рост интереса ресторанов и т. д.

Понимали, что нам понадобятся более серьезные меры предосторожности для персонала. С начала марта курьеры проходили медицинский осмотр (проверка температуры) во время визита в офис для получения средств профилактики – медицинских масок, антисептиков для рук и средств для обработки сумок.

Мы были одной из первых компаний в России, которые представили бесконтактную доставку как функцию в приложении.

Постепенно меры по ограничению передвижения для горожан усиливались. Мы поняли, что для всех, кто соблюдает режим домашней изоляции, курьеры – единственное связующее звено с внешним миром и их здоровье крайне важно. Тогда мы наняли две бригады медиков, которые сейчас контролируют здоровье наших курьеров в разных районах Москвы. Если в ходе осмотра медики выявляют у курьера температуру, першение в горле или насморк, его сразу же снимают со смены. У всех курьеров во время осмотров берут анализ на коронавирус.

– Да, у нескольких человек, все они были выявлены в рамках осмотра мобильными медицинскими группами. Мы запустили мобильные бригады не для красоты, а именно для того, чтобы как можно раньше обнаружить заболевание и отправить курьеров домой. Пока курьеры не работают, мы платим им их средний дневной заработок. Все чувствуют себя хорошо, болезнь протекает бессимптомно, медицинская помощь им не потребовалась. Заказы были выполнены курьерами бесконтактным способом, поэтому риска передачи вируса клиентам мы не видим. Сейчас эти две бригады успевают осмотреть не менее 800 курьеров в неделю. В ближайшее время мы начнем тестировать курьеров на коронавирус и в нескольких стационарных лабораториях. У нас достаточно мер – контроль прежде всего! Все меры профилактики были подготовлены не только на основе мирового опыта, но и на основе рекомендаций Роспотребнадзора.

– Сумма была значительная – 150 млн руб., включая программу поддержки ресторанов, меры по профилактике COVID-19 и расходы на удвоение чаевых курьерам. Мы даже закупили систему тестов по определению коронавируса, сейчас она в процессе доставки из Японии.

– Должен сказать, что работа курьера очень важна, особенно сейчас. Они находятся на передовой. Я не скажу точно, сколько у нас курьеров – такова политика компании, – но могу сказать, что больше 10 000 человек подключено к платформе.

Система выплат настроена на результат: они получают 120 руб. за заказ и еще 20 руб. дополнительно за 1 км движения от ресторана до клиента. Не все курьеры работают в штате, большинство из них – сотрудники наших партнеров, логистических компаний. Некоторые – самозанятые.

Не думаю, что мы можем столкнуться с нехваткой курьеров, наши партнеры предоставят их столько, сколько будет нужно.

Очевидно, что сейчас курьеры доставляют заказов больше и зарабатывают больше, но время непростое, поэтому мы запустили программу двойных чаевых для курьеров. Если вы оставите курьеру чаевые через приложение, то со своей стороны мы удвоим эту сумму.

Два года назад наш бизнес был представлен исключительно маркетплейсом. У нас не было вообще логистического сервиса. Так вот за эти два года мы выстроили свой логистический сервис, и сейчас половина нашего бизнеса – это маркетплейс, а половина – логистический сервис. Мы трансформируем компанию очень быстро.

– Конечно, произошли очень большие изменения. Многие стали заказывать более регулярно и больше по объему для семейных обедов или ужинов. Ранее было так: уровень потребления в выходные начиная с пятницы стремительно рос, сейчас ситуация изменилась – уровень потребления практически не отличается от выходных. Территориально спрос сдвинулся из бизнес-центров в жилые кварталы. Вырос и показатель среднего чека: плюс 3%, по данным на середину апреля, к последней неделе до карантина. Мы еще больше сократили время доставки. Приближаемся к среднему времени в 30 минут по сравнению с 35 минутами во втором полугодии 2019 г.

А вот топ-3 самых популярных блюд не изменился – это пицца, суши, бургеры. Но мы не можем не отметить и рост спроса на здоровую еду – например, «Кухня на районе» очень стремительно растет. На сколько, сказать не могу, мы не раскрываем показатели конкретных партнеров. С того времени как начался кризис, наш проект по доставке продуктов (имеются в виду сервисы «Самокат» и «Быстроном». – «Ведомости») вырос в 2 раза.

– Мы посредники между клиентом и рестораном. До кризиса стандартная комиссия агрегатора была от 20 до 35% от стоимости заказа. Ее размер зависел от типа доставки: доставка курьерами самого заведения – 20%, доставка курьерами Delivery Club – 35%.

Для тех несетевых заведений, которые были подключены к нам до 15 марта, мы снизили комиссию на 5% по всем типам доставки. Те же рестораны, которые стали подключаться после 15 марта, получили нулевую комиссию (0,01%), если они доставляли сами или продавали навынос, а стоимость доставки курьерами Delivery Club была понижена до 25%. Все это возможно для тех, кто работает в одном городе и имеет не более трех ресторанов. При нулевой комиссии мы не зарабатываем ничего.

– Надеюсь, они понимают, что мы поддержали наиболее уязвимую категорию предпринимателей. Тех, кто не имел опыта работы с доставкой до коронавируса.

– Для начала хочу уточнить: сейчас доля доставки на рынке общепита примерно 10%. Безусловно, выгода от доставки каждого ресторана зависит в первую очередь от самого ресторана. Для крупных заведений с большими площадями обеденных залов, со штатом официантов, с атмосферой, интерьерами и подачей – для них доставка составляет малую часть их бизнеса. Она не принесет им прибыли, не выручит их без перестройки бизнес-процессов. Они заточены на то, чтобы обслуживать клиента у себя. Но это вовсе не значит, что они не могут работать на доставку.

Я считаю, что они могли бы вполне работать, хотя, конечно, им бы пришлось трансформировать меню и подачу блюда. Мы понимаем, что это может быть новым для рестораторов. Вот вам пример: все знают, что кофе – продукт высокомаржинальный, а чизкейк – низкомаржинальный. Если вы работаете на доставку и ставите в меню только чизкейк, то вы не будете в прибыли. Мы предлагаем нашим партнерам оптимизировать их предложение, у нас есть алгоритмы, которые могут посчитать то, что будет более популярно, мы рассказываем им, какие блюда популярны у пользователей, как быстро они должны готовиться, – все для того, чтобы рестораны могли зарабатывать.

– Конкретно наша компания не ожидает никакой поддержки. Но давайте определимся, кому нужна эта помощь. По моему мнению, больше всего она нужна малому бизнесу. С самого начала мы тесно взаимодействовали с правительством Москвы. Участвовали в переговорах на тему, как помочь малому бизнесу. Мы договорились, что правительство предоставит субсидии, оплатит 50% комиссии, которую ресторан платит агрегатору. Это правильный подход. Программа уже работает, владелец предприятия может подать заявку на участие в программе. Изначально она была доступна для тех рестораторов, комиссия которых у агрегаторов составляет до 20%. 20% – это наша стандартная комиссия для ресторанов со своими курьерами. Получается, что новые партнеры в период коронавируса получили поддержку за счет Delivery Club. А те, кто сотрудничал с нами раньше и подпадает под определение малого и среднего бизнеса, – от правительства Москвы. Логика в том, что доставка своими силами помогает ресторанам сохранить не только персонал кухонь, но и официантов. Поэтому и мы, и правительство изначально были сконцентрированы на помощи именно в таком формате. Но затем правительство Москвы расширило условия программы. Теперь те рестораны, которые работают с агрегаторами по более высокой комиссии, тоже могут получить субсидию. Но рассчитываться она будет из условий, что комиссия составляет 20%. К тому же Mail ru Group уже объявила о программе поддержки малого и среднего бизнеса стоимостью 1 млрд руб. – и мы также стали частью этой программы.

– Такую же программу поддержки ресторанов приняло правительство Татарстана. Если говорить о спросе, то картина в целом одинаковая по городам, отличия в деталях. Например, в регионах меньших по сравнению с Москвой и Санкт-Петербургом заметно перераспределение спроса между центром и спальными районами. Потому что в регионах выше концентрация жилья в центре. Региональные рестораторы чуть позднее активизировались в плане подключения к доставке. Еще, например, по итогам нескольких недель Санкт-Петербург показывал больший рост по количеству заказов, чем Москва. Санкт-Петербург вообще очень развитой рынок доставки. С этого города началась, например, модель dark kitchens в России, там появился «Самокат».

– Для нас стало сюрпризом решение «Мираторга» разорвать сотрудничество. Они сделали это внезапно и в одностороннем порядке. Да, мы были удивлены, реальных причин я не знаю. Но потом они вернулись. Вы думаете, что они бы вернулись, не видя наших преимуществ? В целом можно сказать, что мы и не заметили, что они ушли. Не понимаю, в чем тут проблема. Мы работаем более чем с 16 000 ресторанов, и эта цифра растет постоянно. Наш сервис за последние 12 месяцев становился все лучше и лучше: доставка осуществляется очень близко к 30 минутам, возвращаемость клиентов удвоилась.

– Скажу, что с моим приходом в Delivery Club сразу поменялась стратегия. Первое изменение – акцент на развитие собственной логистики. Например, в IV квартале 2018 г. доля заказов, доставляемых нашими курьерами, была 23%, а в IV квартале 2019 г. уже 53%. Городов с собственной доставкой на конец 2018 г. было восемь, на конец 2019 г. – 38, а сейчас их 70.

Второе изменение – это трансформация в мультиплатформу в сфере доставки еды: запуск доставки продуктов и заказов навынос. Третье – ставка на скорость доставки, это изменение помогло нам активизировать пользователей, как в Domino’s Pizza. Четвертое – развитие IT и аналитики, мы в 2 раза увеличили штат таких специалистов. И пятое – реализация совместного предприятия со Сбербанком, интеграция службы доставки «Самокат» в Delivery Club, интеграция нас в программу «Спасибо» и проч. Но новая стратегия сработала не сама по себе, а потому, что мне очень повезло с командой. Команда Delivery Club очень талантлива, поэтому мы многого добились за короткое время.

– Половину рынка занимают Москва и Санкт-Петербург. Среди миллионников по количеству заказов лидируют Казань, Краснодар и Ростов-на-Дону. Доля регионов быстро растет. Как в силу того, что мы активно развиваем собственную доставку, так и из-за изменения модели потребления в регионах, которое происходит с задержкой в один-два года после столиц.

Так что наша стратегия – еще больше ускоряться по каждому из этих пунктов.

– Обычно мы делим скидку с рестораторами.

– Не секрет, что компания убыточна. Нам необходимо много инвестировать в развитие, очень много. В России мы лидеры рынка, мы строим лучший сервис доставки. Чтобы сохранять эти позиции, чтобы развивать логистику, IT, маркетинг такими темпами, как сейчас, нужны большие инвестиции.

Совместное предприятие Mail.ru Group и Сбербанка дает нам достаточно инвестиций для роста. На прибыль, я надеюсь, мы выйдем в ближайшие годы.

– Входящие в СП фудтех-компании можно разделить на три типа. Первый – доставка продуктов питания. Второй – взаимодействие потребителя с ресторанами, будь это доставка готовой еды, отзывы о заведениях, бронирование столиков, заказы навынос или чаевые официантам. Третий – b2b-сервисы. Изначально Delivery Club был только сервисом доставки еды из ресторанов. Как мы видим, уже сейчас наши пользователи могут заказать продукты с помощью «Самоката» и еду навынос. С помощью СП Delivery Club сможет удовлетворить гораздо больше потребностей пользователей, связанных с продуктами питания, заказом готовой еды и посещением ресторанов. Еще один вектор стратегии в рамках СП заключается в том, чтобы расширить используемые компанией возможности экосистем Сбербанка и Mail.ru Group. Например, сейчас участники программы «Спасибо» могут использовать бонусы при заказе еды в Delivery Club, подписчики Combo от Mail.ru Group – заказывать еду со скидкой. В будущем таких возможностей будет больше.

– Я очень хотел работать в Procter & Gamble, но конкурс туда очень высокий. Поэтому все началось со стажировки. Я учился в университете и был частично занят в отделе маркетинга продукта Febreze (освежители воздуха), но уже через год мне предложили место полноценного сотрудника – младшего бренд-менеджера Pantene. Очень быстро повысили до бренд-менеджера Pantene.

Первоначально я действительно собирался строить карьеру в Турции. Но все как-то стремительно изменилось. В 2006 г. я получил назначение от Procter & Gamble на работу в Женеве, работал региональным бренд-менеджером по средствам для окрашивания волос в Центральной и Восточной Европе, Турции и Израиле. Проработал там до 2011 г., быть может, это продлилось бы и дольше, но все изменила встреча с одной девушкой. Эта русская девушка изменила мою жизнь и впоследствии стала моей женой. Я решил поехать за ней и попросил Procter & Gamble о назначении в России. Так я стал директором по маркетингу в России, на Украине и в Белоруссии, в должности проработал два года.

Честно говоря, к тому моменту мне уже наскучила работа в FMCG-компании, хотя, я признаю, они дают большие возможности, опыт и хорошее образование. Я вдруг обнаружил у себя предпринимательскую жилку.

Я понял, что люблю кризисы, люблю, когда есть возможность трансформировать бизнес. Для меня компании FMCG очень медленные, слишком неповоротливые – эдакие «Титаники». В целом я отдал Procter & Gamble почти 13 лет, но ушел оттуда ради более высокой позиции в Samsung.

Однако и там не сложилось – конечно, не в плане результата, а в плане эмоций. Samsung тоже огромная корпорация, со своими ограничениями. Тогда я решил кардинально изменить всю судьбу, начать все сначала, рискнуть. Так я попал в российскую Domino’s Pizza.

– Конечно. Меня нашли через хедхантеров. Domino’s были очень успешны в Турции и хотели повторить успех в России, поэтому решили сменить руководство. Первый ресторан был открыт чуть ли не в 1997 г., но более-менее активно сеть начала развиваться лишь в 2013 г. Когда я пришел, сеть состояла всего из 19 точек и находилась в весьма плачевном положении. А для меня это был первый серьезный предпринимательский опыт. Но в итоге все удалось. Первое, что мы сделали, – запустили онлайн-продажи, второе – ввели 30-минутную доставку с гарантией компенсации опоздания (если курьер приехал позднее, пицца заказчику доставалась бесплатно), третье – начали реновация ресторанов и изменение локаций на места с более высоким трафиком, четвертое – ввели системы мотивации внутри компании, чтобы стимулировать сотрудников и обучать их управлению быстрым ростом сети, пятое – начали использовать агрессивные маркетинговые акции, такие как 50%-ная скидка при заказе навынос или третья пицца в подарок при доставке. Кстати, акция «Третья пицца в подарок» остается самой эффективной и по сей день. В итоге мы довели компанию до 180 ресторанов и в 2017 г. оказались на Лондонской бирже.

Параллельно я получил опыт онлайн-продаж и электронной коммерции. Я научился запускать электронную коммерцию с нуля, будто это не компания с историей, а стартап. Компании FMCG работают медленно и не имеют такого опыта электронной коммерции, потому что их продажи не являются прямыми. Поэтому мне пришлось учиться всему новому самому вместе со своей командой.

– Это произошло еще в 2012 г., моя сестра и ее муж действительно потеряли свой ресторанный бизнес. И я ей помог: инвестировал порядка $50 000. Не очень много в то время. Так появилась Big Baker – сеть, специализирующаяся на продаже бургеров. Я помогал с разработкой и ведением бренда, стратегическим развитием и маркетингом, а операционной частью работы полностью занимались сестра и зять. Надо сказать, что первый ресторан окупился за девять месяцев. Сегодня это сеть из 10 заведений, в управляющей компании мне принадлежит треть. Распространение коронавируса, безусловно, сказалось на нас. В Турции люди перестали ходить в рестораны, и никто не пользовался доставкой. Также были закрыты торговые центры, а Big Baker был в них.

Нам пришлось закрыть все заведения и сократить 20% персонала. Для нашей семьи это было очень непростое решение. Печальное, я бы сказал. Сколько ресторанов мы сможем открыть после того, как закончится пандемия, сколько людей нам еще придется сократить, я пока даже предположить не могу.

– Я вполне могу объясняться по-русски на бытовом уровне. Но для бизнеса он мне не нужен. Именно поэтому я не инвестировал свое время в повышение уровня русского. Мне хватает общения в семье. Переехал я легко. Я вообще быстро адаптируюсь к переменам и уже ко всему в России привык. Мои друзья в Турции называют меня «настоящий россиянин».

Я очень близок с семьей моей жены, так что мы ездим на дачу, я ем блины и у нас есть бабушка. Все, как положено.

– Да. В нормальной жизни я очень коммуникабельный, социально активный и много времени провожу вне дома. Но зато сейчас я могу со стороны клиента проверить, как работает мой бизнес, поэтому регулярно делаю заказы через Delivery Club. В целом я на связи со своей командой в режиме 24/7.

Думаю, что всем нам нужно использовать это время с пользой, концентрируясь на чем-то позитивном, подумать о семье, о тех, кто рядом, кого ты любишь. Благодарить, что могло быть и хуже, но не случилось. Жить надеждой, что все это вскоре закончится. И не терять ее, ведь теряешь надежду – теряешь все.