«В Доброграде построим квартиры а-ля субмарина, чтоб вирус не залетел»

Как «Аскона» перестроилась в пандемию. Рассказывает Роман Ершов, президент Askona Life Group

Ответ коронавирусу
Мы уже с начала февраля знали, что наши коллеги по цеху в Китае начали выпуск средств индивидуальной защиты (СИЗ). Но в феврале еще никто не думал, что события будут глобальными. В марте стало понятно, что Россия не будет тихой гаванью, что коронавирус к нам придет и будут вводиться карантинные меры. Мы хотели понять, как мы можем быть актуальны при закрытом основном производстве. И необходимо было сохранить максимальное количество рабочих мест. Поэтому мы с начала марта разрабатывали технологию производства СИЗ и готовились к выпуску. Регистрационные удостоверения на маски (профилактические, не медицинские) и костюмы мы получили в середине апреля. До получения лицензии мы не могли их продавать, но несколько сотен тысяч изделий мы отдали бесплатно в систему здравоохранения Ивановской и Владимирской областей – в общей сложности на 30 млн руб.
Начинали мы с ручного, по существу, производства: несколько сотен человек шили маски на швейных машинках. Параллельно мы стали думать, как автоматизировать. Нам отчасти повезло, поскольку были две главные составляющие этого производства: швейные машины необходимого класса и парк автоматизированного оборудования, который мы переделали, переконсолидировали за две недели. Из станков, на которых «Аскона» до пандемии производила пружинные блоки для матрасов, мы смогли сделать автоматические линии по производству масок. Это придумали Владимир [Седов] и группа инженеров на предприятии: они буквально заперлись ото всех, чтоб не мешали, когда разрабатывали переоснащение, – и вышли с таким неожиданным для многих решением. Это реально наше ноу-хау. Сейчас на станках для производства пружинных блоков мы выпускаем каждый день 300 000 масок. И еще 100 000 продолжаем шить на швейных машинках.
С производством защитных костюмов – тоже счастливое стечение обстоятельств. У «Асконы» в портфеле сырья оказалась ткань, обладающая свойствами, близкими к тем, что требуются для противочумных костюмов. В «мирное» время она используется для чехлов на матрас. Ткань тяжелая, достаточно сложная в производстве, но у нас есть парк швейного оборудования, который может работать с таким классом тканей. В основном это ручное производство – т. е. мы еще больше, по максимуму, загрузили наших швей. По сути, с первого дня объявления самоизоляции у нас весь персонал швей работал в режиме 24/7. В конструкции костюмов ничего не изобретали – копировали модели противочумных. Но мы их чуть-чуть улучшили – например, в местах креплений, чтобы наглухо все закрыть, – по рекомендациям специалистов-вирусологов которых мы привлекали в свою профессиональную команду.
Также мы стали делать медицинские матрасы. Понятно, что в устройстве начинки для нас не было ничего нового. Был вопрос, где в России быстро найти нужную ткань, – пришлось покрутиться. И поскольку технология все-таки слегка отличается, мы не можем медицинские матрасы на основной линии производить, пришлось кое-что переоборудовать. Это производство мы запустили во второй половине апреля. К нам обращаются, в основном, компании, которые поставляют медицинские кровати, – для комплектации большого количества новых коек из-за ковида. Спрос огромный. В обычное время мы выпускали 200 000 матрасов в месяц, а сейчас у нас портфель заказов на медицинские матрасы около 100 000. Выпуск 100 000 штук у нас займет примерно полтора месяца.
Основные заказчики СИЗ распределены так: 70% – система здравоохранения, 30% – благотворительные фонды и различные волонтерские и некоммерческие организации, которые приобретают маски и защитные костюмы и передают их в различные медицинские учреждения.
Контракты на поставку проходят как на тендерной основе, так и с помощью прямых закупок. На сегодняшний день компания осуществила отгрузку СИЗ в общей сложности на 200 млн. руб.
Но понятно, что для нас это краткосрочный бизнес – думаем, что спрос на СИЗ начнет снижаться в конце этого года – до конца года и будем выпускать, пока это актуально для страны. В нашем варианте он сейчас дает денежный поток, возможность платить зарплаты, но маржинальность низкая – чтобы на нем зарабатывать, надо делать миллионы в день этих изделий.
Основное производство останавливалось ненадолго
Основное производство мы останавливали на две недели с конца марта – в соответствии с указом губернатора. Было очень мало времени, чтобы подготовить рабочее пространство к работе в условиях пандемии, – дней пять. Удачно, что у нас и так в технологической линейке рабочие места друг от друга находятся на расстоянии гораздо больше 2 м, так что в цехах нужно было просто обеспечить работников СИЗ. Сложнее была история с контролем на входе: в обычное время на предприятие ежедневно в три смены входило 2500 сотрудников, сейчас около 1200 – и это все равно много. Мы делали разметку, силами службы безопасности выстраивали и контролировали людей, чтобы не было скученности. Поначалу у персонала (как и у всех в России, по-моему) не было особой тревоги, но уже через неделю все всё поняли и дисциплинированно соблюдали социальную дистанцию.
У нас великолепно, с приличным ростом к прошлому году прошел I квартал и был план максимальной загрузки производства. Возобновив работу после вынужденного перерыва, мы могли бы выпускать продукцию в полном объеме – у нас для этого и портфель заказов достаточный, и хватало запасов сырья. Но, во-первых, не все поставщики открылись вместе с нами, некоторые – даже на 10 дней позже: разные регионы принимали разные решения по срокам открытия промышленности. Во-вторых, мы предлагали сотрудникам работать только на добровольной основе – в первый момент вышли примерно две трети. Но с мая мы работаем в полную мощность. Основная часть зарплаты у производственного персонала – сдельная, в том числе и поэтому люди достаточно быстро вернулись в цеха.
«Аскона» выпускает не только анатомические матрасы, но и анатомические диваны и кровати, матрасы в нашем портфеле занимают уже долгое время меньше 50%. Наш бизнес выглядит так : в среднем около 73% выручки мы получаем через собственную розничную сеть и собственные интернет-продажи на нашем сайте Аскона.ру, 17% – это всевозможные виды b2b – контракт с нашим франчайзингом, Hoff, IKEA и реально тысячи оптовых клиентов по всей России, в СНГ и за его пределами. И у этих каналов очень разная динамика сейчас. Если говорить о b2b-канале, то непрофессиональная розница съела прибыль от продаж более чем на 80% . Вся профессиональная розница таких компаний, как IKEA и Hoff, – у них не такое падение, около 50%, поскольку интернет-магазины получили огромный спрос – продажи выросли в 3–4 раза. Что касается собственного канала продаж, то здесь очень интересная трансформация происходит. В обычное время доля онлайн-продаж внутри 73%, которые занимает собственная розница, составляла 13–14 %. Когда мы закрыли все до одного магазины (и они закрыты до сих пор), мы предполагали, что падение будет 50–70%. Интернет-магазин вырос в 2,5 раза, и потом нам потребовалась еще одна неделя на создание – как мы его называем – квазионлайн-канала, который в настоящее время приносит даже больше, чем классический онлайн. Все наши сотрудники офлайновой розничной сети, которые вынуждены сидеть дома, на своих компьютерах (либо кто-то взял с работы) начали продавать онлайн – мы их подключили удаленно к нашей внутренней IT-инфраструктуре – используют нашу CRM-систему, делают горячие звонки клиентам. Они смогли забрать домой то, что необходимо для продаж: образцы тканей вплоть до матрасов в разрезах. Количество заказов даже больше, чем наш классический онлайн-магазин. С такой динамикой мы начали, наверное, с середины апреля работать, апрель в итоге у нас сократился на этом канале всего лишь на 37%. А в мае еще лучше: в отчете по состоянию на 14 мая у нас выручка упала против мая прошлого года всего лишь на 12%. Внутри компании даже шутят, что, если даже магазины не откроются в июне, есть шансы пройти июнь без падения – зачем нам тогда 1000 магазинов? (Смеется.) В прошлом мае мы в день через онлайн и офлайн получали 50 млн руб. в день. Сейчас мы получаем где-то 35–37 млн руб. выручки, из них 20 млн приходится на квазионлайн, а 15 млн – на классический онлайн. Но мы не будем спешить с принятием решения о том, стать ли нам 100%-ной интернет-компанией. По магазинам у нас два типа вопросов. Первый – какое количество надо в принципе оставить для бизнеса. Второй – какое количество мы сможем оставить, пройдя весь адский процесс переговоров с арендодателями. Мы активные члены Союза арендаторов, мы все ждем, что вопрос все-таки решится на государственном уровне, как было сделано в других странах, где у нас магазины. Во всех странах это решение было на государственном уровне принято. Не важно, какое оно – устроило нас – не устроило, – но, чтобы было принято на государственном уровне.
Что дальше
Мы ожидаем падение после отмены всех карантинных мероприятий. Наш базовый сценарий включает в себя следующие предположения. Рынок мебели в России упадет примерно на 50% за следующие 12 месяцев. Мы подняли статистику всех последних кризисов – 2008 год, 2014 год, посмотрели, как падали разные товарные категории, и наложили дополнительный эффект от пандемии и ожидаемый серьезный всплеск безработицы. Мы никогда не падали, как весь рынок. Мы поставили сейчас цель за год – не календарный, а 12 месяцев с момента снятия ограничений – допустить снижение примерно на 25%. Наша продукция – товары явно не первого спроса. Мы ожидаем, что большое количество компаний уйдет с рынка, в основном это уйдут компании, которые финансово и так хромали и которые далеки от современной системы торговли: многоканальность, онлайн-продажи и т. д. На рынке есть интересные кейсы, когда компания в период пандемии показывала рост. У нас есть, например, партнеры – Диван.ру, они выросли на 40% в апреле относительно прошлого года. Получили дополнительных клиентов, которые при закрытых офлайн магазинах стали покупать онлайн. Они делали это на более удобных сайтах, с понятной логистикой, понятной ценой, с понятным колл-центром. То есть те компании, которые профессионально занимаются онлайн-торговлей, они могут не пострадать от всех событий, они могут получить значительную долю новых клиентов.
Нам точно придется, к сожалению, пересмотреть, притормозить новые разработки. Последние три года мы фокусировались и даже выделили в отдельную категорию смарт-продукты товаров для здорового сна. Это была основная наша гордость, предмет фокусировки – и маркетинговой и продуктовой. Это подушки с датчиками, которые мониторили качество сна, связывались с приложением в телефоне и показывали качество сна. Такие же разработки на готовые изделия уже были по матрасам. Инновационные вещи очень часто в основе имеют зарубежные начинки и технологии. И мы, говоря про пандемию, немного забыли про падение рубля, а здесь наложится все абсолютно – стоимость этих изделий на рынке вырастет. И в то же время люди стараются сэкономить и выбирают не супер инновационные вещи, а уже проверенные технологии, стараются быть более консервативными в покупках.